Nachhaltige Personalarbeit?

Was bedeutet Nachhaltigkeit?

Nachhaltige Entwicklung – nach Gro Harlem Brundtland – heißt so zu agieren, dass die Bedürfnisseder Gegenwart erfüllt werden, ohne auf Kosten zukünftiger Generationen zu leben und umfasst Ökologie, Ökonomie und Soziales.

Nachhaltig als Adjektiv bedeutet etwas dauerhaft, für eine lange oder längere Zeit zu tun. Beide Facetten von Nachhaltigkeit gehören zusammen – im persönlichen Wirkungskreis ebenso wie im unternehmerischen oder gesellschaftlichen Kontext.

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Von |2021-02-12T18:24:13+00:00Februar 4th, 2021|Blog|0 Kommentare

Resiliente Ziele?

So was gibt es doch gar nicht. Menschen oder Organisationen können resilient sein. Aber resiliente Ziele gibt es doch nicht!

Da müssen wir wahrscheinlich alle umdenken. Wenn Disruption und Unwägbarkeit das neue Normal sind, hilft ein in Stein gemeißeltes Ziel doch auch nicht, oder?

Wie können Ziele gefunden und formuliert werden, die flexibel UND langfristig ausgerichtet sind?

Eine Patentlösung habe ich nicht: Aber einen möglichen Weg / Prototypen, den ich aktuell für mein eigenes Unternehmen und auch in einigen Kundenprojekten umsetze.

Dabei greife ich auf Methoden

  • des Zürcher Ressourcen Modells (ZRM) zurück um Ziele zu entwickeln, die vom Kopf und Bauch gleichermaßen gewollt und verfolgt werden
  • der Theorie U zurück, um „aus der Zukunft zu führen“ – also Ziele nicht vergangenheitsorientiert, sondern zukunftsorientiert zu entwickeln
  • und auf das Backcasting (manche nennen das auch Regnose) zurück – zuerst das Ziel (wo will ich sein) formulieren, dann auf die Ausgangssituation schauen und Schritte entwickeln, um die Lücke zwischen Ziel und Ausgangssituation schließen zu können.

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Von |2021-02-04T09:25:12+00:00Januar 11th, 2021|Blog|0 Kommentare

Wertebasiertes Führen

Was sind Werte?

Werte sind existentielle Glaubenssätze über die Welt (Talcott Parsons, Soziologe) und werden in der Regel durch Substantive, die Eigenschaften verkörpern, beschrieben.

Werte geben die allgemeine Richtung des Handelns vor und bilden den Orientierungsrahmen für Denken und Handeln. Das heißt auch, dass sie die kollektiven Vorstellungen der Mitglieder einer Gesellschaft oder Gruppe über das, was gut und richtig beschreiben. (Und das kann natürlich unterschiedlich sein, bei verschiedenen Gesellschaften oder Gruppen. „Interkulturelle Kompetenz“ ist das Stichwort aus dem Diversity Management dazu).

Werte sind also kulturspezifisch und gehören neben Institutionen und politischen Organisationen zu den unabdingbaren Voraussetzungen eines sozialen Systems.

Werte bilden das Kriterium nachdem zwischen zwei Handlungsoptionen entschieden wird

  • Steuern unser Handeln und sind gleichzeitig das Bewertungskriterium für Handlungen.

Wie entstehen Werte?

Der Hirnforscher Manfred Spitzer erklärt dies so:

In der frühen Kindheit machen wir Erfahrungen mit Reaktionen von Eltern, Großeltern, Erziehern, Geschwistern etc. zu unserem eigenen Verhalten. Diese Erfahrungen können angenehm (mag ich – mach ich jetzt häufiger) oder unangenehm (mag ich nicht – das mach ich nicht noch mal) sein.

Diese Erfahrungen werden im Gehirn gespeichert und sind abrufbar / relevant für zukünftige Handlungen. Jede Handlung baut auf einer früheren Erfahrung auf.

So entstehen mit der Zeit komplexe Systeme im Gehirn, die Belohnung (mag ich) und Bestrafung (mag ich nicht) abbilden. Diese komplexen Systeme werden zu Repräsentationen für Ziele, Handlungen, Kontexte, Begleitumstände, Zuneigung, Abneigung.

Am Ende der Werteentwicklung steht der erwachsene Mensch der „von alleine“ fast alles „richtig“ macht, d.h. moralisch korrekt handeln kann.

  • Wichtig: unterschiedliche Erfahrungen führen zu unterschiedlichen Werten und Moralvorstellungen!

Was sind Beispiele für Werte?

Die nachstehende Liste ist nicht vollständig, sondern dient der Veranschaulichung.

Welche Werte sind für Sie die wichtigsten? Können Sie 5 Werte identifizieren, die für Sie handlungsleitend wirken?

Nicht jeder Wert ist gleich wichtig

Wir Menschen werden nicht nur durch einen Wert gesteuert, sondern durch eine Vielzahl von Werten. Nicht alle Werte sind gleich bedeutsam: es gibt eine Wertehierarchie.

Manche Werte können in Konflikt zu anderen Werten stehen. Z.B. Individualismus und Zugehörigkeit. Das kann innere Konflikte, mangelnde Handlungsfähigkeit oder Unzufriedenheit auslösen.

Werte und Wertehierarchien können sich im Laufe eines Lebens ändern. Menschen können Werte auch aktiv verändern, wenn z.B. ein Wert in einer bestimmten Lebensphase wichtig und hilfreich war – jetzt aber nicht mehr.

Wertebasiertes Führen

Das hört sich nach einer tollen Idee an! Ich führe entsprechend meiner Werte und bin dadurch auch sehr authentisch. Leicht umzusetzen ist wertebasiertes Führen, wenn Sie die einzige Führungskraft sind.

Arbeiten Sie in einem Unternehmen mit vielen Führungskräften und hierarchischen Ebenen wird es schwieriger: Welcher Wert gilt? Welcher ist – kollektiv – der wichtigste? Woran machen wir fest, dass wir wertebasierte Führung leben? Zu kompliziert? Dann lieber doch nicht damit beschäftigen?

Das ist vielleicht auch keine gute Lösung…

Wir erleben aktuell eine Zeit, die von disruptiver Veränderung geprägt ist (Digitalisierung, Klimawandel, Ressourcenknappheit, und jetzt auch noch Corona…). Unternehmen und die Beschäftigten erleben einen schnellen und permanenten Wandel. Wenn alles im Wandel ist, was hält dann noch das Unternehmen und die Unternehmenskultur zusammen? Was kann Leitplanke für Handeln, Zusammenarbeit und Entscheidungen sein?

Richtig: das können Werte sein!

Sich als Führungskraft auf eine „Wertereise“ zu begeben kann nachhaltig transformieren. Peter Senge nennt den ersten Schritt, sich seiner eigenen Werte bewusst zu werden und sich selbst so besser „steuern“ zu können „personal mastery“.

Das Barrett Values Center unterscheidet, ob die Motivation der Führungskraft auf Eigeninteresse, Transformation oder Gemeinwohl ausgerichtet ist.

Voraussetzung für wertebasierte Führung im Unternehmen muss demnach sein, dass die Führungskräfte auf Gemeinwohl (und nicht auf Eigeninteresse) ausgerichtet sind. Das bedeutet für viele Unternehme ein radikales Umdenken und betrifft (fast) alle Systeme und Prozesse im Unternehmen. Mit Blick auf die Herausforderungen, die wir in den nächsten Jahren bewältigen müssen, ist ein sich auf den Weg machen zu wertebasierter Führung eine Möglichkeit, um die Zukunft positiv zu gestalten.

Gerne unterstütze ich Sie und Ihre Organisation auf dem Weg in ein neues Normal. Fach- und Führungskräfte begleite ich durch Coaching, Teams durch individuelle Organisationsentwicklung.

Sprechen Sie mich gerne auf Möglichkeiten an. Ich bin für die Programme Potentialberatung, unternehmenswert:mensch und unternehmenswert:mensch plus, sowie für die Förderung unternehmerischen Know-Hows der BAFA akkreditiert. Dies ermöglicht Ihnen unter bestimmten Voraussetzungen eine finanziell geförderte Beratung.

Ich freue mich über Ihre Kontaktaufnahme: info@gmk-entwicklung.de oder rufen Sie mich unter 0049 172 261 269 7 an.

Von |2020-12-15T20:55:31+00:00Dezember 15th, 2020|Blog|0 Kommentare

Zurückschauen, um nach vorne zu gehen!

Warum sollte ich als Führungskraft regelmäßige Retrospektiven einführen?

Retrospektiven helfen, die Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern. Teams, die sich z.B. einmal im Quartal Zeit nehmen, um über ihre Zusammenarbeit, Kommunikation, Abläufe im Team etc. zu sprechen, tun sich leichter Probleme oder frustrierende Situationen anzusprechen. Wenn etwas angesprochen wurde, dann können auch Lösungen gefunden werden.

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Von |2020-11-21T10:49:20+00:00November 21st, 2020|Blog|0 Kommentare

Das, was im Team den Unterschied macht!

Zuhören!

Hand aufs Herz: Hören Sie Ihrem Kollegen / Ihrer Kollegin, Ihrem Chef / Ihrer Chefin wirklich immer mit voller Aufmerksamkeit zu?

Wahrscheinlich nicht. Die meisten von uns – und da schließe ich mich ein – hören oft gewohnheitsmäßig zu. Otto Scharmer (Dt. Professor am MIT in Boston, Begründer des Presencing Institutes und der Theorie U) nennt das „Downloading“: Ich höre nur das, was ich schon immer gehört habe. Schreibe in Gedanken meine Einkaufsliste. Schalte ab und denke … „schon wieder xyz“.

Teams, die einander überwiegend auf der Stufe des Downloadings zu hören, haben wenig Potential für Innovation.

Die zweite Stufe des Zuhörens ist das faktenbasierte Zuhören. Hier nehme ich Unterschiede zwischen der Position meines Gegenübers und meiner eigenen Meinung war.

Auf der dritten Stufe höre ich emphatisch zu. Ich bin mit meiner Aufmerksamkeit ganz bei meinem Gegenüber. Ich muss nicht dergleichen Meinung sein – aber ich bin offen und präsent. Jetzt ist es möglich, miteinander in einen kreativen Fluss zu kommen und gemeinsam Neues zu entwickeln.

Detaillierter beschrieben habe ich diese Stufen in meinem Blogbeitrag von Juli 2020.

Wie kann ich diese Erkenntnisse über das Zuhören als Kernkompetenz für Teams, Führung und Innovation jetzt nutzen und auf Gesprächssituationen in meinem Team übertragen?

Mit Blick auf Gesprächssituationen bedeuten die oben beschriebenen Stufen folgendes:

Stufe 1 – Downloading

Wir führen eine nette Unterhaltung, sprechen über Fußball und über das Wetter, über Projekte und Themen, die anstehen. Wir sprechen nicht wirklich über das, was uns innerlich beschäftigt. Risiken, die wir sehen – Chancen, die sich abzeichnen könnten. Unsere persönliche Befindlichkeit mit einem Thema. Wir bleiben an der Oberfläche.

Stufe 2: Debatte

Mit harten Worten legen wir Fakten dar oder antworten mit Fakten auf Fakten. Und schaffen es nicht, das gesamte Bild im Blick zu haben, das gesamte System mit all seinen Verbindungen und Wechselwirkungen zu sehen. Wir haben nur unsere Argumente im Blick und übersehen, die Möglichkeiten die gemeinsam geschaffen werden könnten.

Stufe 3: Dialog

Miteinander im Austausch sein. Ernsthaft am Thema und Input des anderen interessiert sein. Den eigenen Blickwinkel erweitern. Mehr sehen als meinen eigenen Bildausschnitt. Entwicklung möglich machen.

Stufe 4. Generatives Gespräch

Erst auf Stufe 4 ist gemeinsame Innovation möglich! Hier können wir in einen Ideenfluss kommen, co-kreativ Neues entstehen lassen.

Damit Gespräche auf der Stufe 3 oder 4 zustande kommen können, ist Zuhören der erste Schritt. Oder um es mit den Worten von Bill O’Brien – früherer CEO of Hanover Insureance – zu sagen: „The success of an intervention depends on the interior condition of the intervenor.

Wie kann ich meine Zuhör-Kompetenz und die meines Teams stärken? Hierzu stelle ich zwei Methoden vor:

1. Zuhören üben mit dem Empathy Walk

Zuhören kann ich üben. Zum Beispiel durch den Empathy Walk, also ein Spaziergang bei dem die beiden Beteiligten sich empathisch zu hören.

So geht’s:

2 Menschen nehmen sich mindestens 30 Minuten Zeit, um miteinander spazieren zu gehen. In den ersten 15 Minuten spricht eine Person, über das was ihr gerade durch den Kopf geht – themenbezogen oder allgemein. Die andere hört empathisch zu. Nach 15 Minuten wird gewechselt.

Empathisch zuhören bedeutet: mit voller Aufmerksamkeit bei dem sein, was der andere erzählt. Durch zugewandt sein und Körpersprache signalisieren „ich bin da – ich höre Dich“. KEIN Nachfragen, KEINE Diskussion, KEIN Kommentar.

Nachdem jeder Zeit hatte zu sprechen, bedanken sich die beiden gegenseitig und können eine kurze Reflektion anschließen.

2. Methode, um die Dialogfähigkeit im Team (und das Zuhören) zu stärken

Hier arbeite ich gerne mit einer „aktiv zuhörenden Runde“ (Bernd Oesterreich, Claudia Schröder). Durch aktiv zuhörende Runden wird die Kompetenz des Zuhörens geschärft, jedem Teilnehmer gleich viel Zeit für Input und Ideen eingeräumt und das Verständnis für die Sichtweisen der anderen geschärft. Langwierige Diskussionen werden so abgekürzt und alle wichtigen Argumente kommen Stück für Stück auf den Tisch. Es wird auch klar, welche Positionen oder Argumente von mehreren unterstützt werden und welche nicht. Und nicht zuletzt kann jeder im Verlauf einer aktiv zuhörenden Runde die eigene Sicht auf ein Thema erweitern.

So geht’s:

Das Team sitzt – wenn möglich – im Kreis. Gedanklich bilden wir 3er Gruppen – also jeweils A – B – und C.

Runde 1

B gibt Input zu einem bestimmten Thema. Zum Beispiel 2 Minuten lang.

Links von B (= C) hört aktiv zu, was B berichtet.

Rechts von B (= A) stoppt die Zeit.

Runde 2

C hat 1 Minuten Zeit, um die Hauptaussagen von B zu wiederholen.

A stoppt die Zeit und fragt B im Anschluss: „Hat C Dich richtig verstanden? Deine Sicht korrekt wiedergegeben?“

Die danach folgenden Runden:

Jetzt erzählt C (C der ersten Runde ist jetzt zum B geworden) 2 Minuten lang,

B (links neben dem neuen C) stoppt die Zeit.

Und derjenige, der links von C sitzt hört aktiv zu

Der Wechsel findet solange statt, bis jeder einmal in jeder Rolle war.

Sie möchten sich selbst / Ihre Organisation / Ihr Unternehmen weiterentwickeln und begleiten lassen?

Sprechen Sie mich gerne auf Möglichkeiten an. Ich bin sowohl für die Programme Potentialberatung, unternehmenswert:mensch und unternehmenswert:mensch plus, sowie für die Förderung unternehmerischen Know-Hows der BAFA akkrediert. Dies ermöglicht Ihnen unter bestimmten Voraussetzungen eine geförderte Beratung.

Ich freue mich über Ihre Kontaktaufnahme: info@gmk-entwicklung.de

Von |2020-11-04T07:23:42+00:00November 3rd, 2020|Blog|0 Kommentare

Hybrides Arbeiten und Selbstmanagement – fünf Tipps aus der Praxis

Tipp 1 – Transparenz über Arbeitsort schaffen!

Klar kommunizieren, wann Sie im Büro und wann im Homeoffice arbeiten. Für die Kollegen*innen kann das eine Notiz oder eine farbliche Markierung im Kalender sein, damit klar ist wann ein persönliches Treffen und wann ein virtueller Kontakt möglich ist.

Für das Büro:

Treffen Sie im Kollegenkreis eine klare Verabredung nach welchem Regelwerk über Tage mit vorort-Arbeit und Homeoffice entschieden wird.

Für zuhause:

Wenn Sie nicht allein leben: Kommunizieren Sie frühzeitig, wann Sie im Büro und wann im Homeoffice arbeiten. Das sorgt für Klarheit, unterstützt die Aufgabenteilung zuhause (Stichwort mental load…) und sorgt für mehr Zufriedenheit im Privatleben.

Tipp 2 – Kontakt halten!

Menschen sind soziale Wesen und benötigen ein Gefühl von Zugehörigkeit zu einer (oder mehreren Gruppen). Dazu gilt auch im Arbeitsumfeld.

Hybrides Arbeiten kann aber bedeuten, dass Sie manche Kollegen*innen kaum noch sehen. Oft bleibt ein guter Kontakt zu den Kollegen*innen bestehen, mit denen unmittelbar zusammengearbeitet wird. Die Herausforderung ist, den Kontakt auch zu den übrigen Kollegen*innen nicht ganz abreißen zu lassen.

Verabreden Sie sich deshalb auch mit Menschen aus dem erweiterten Kollegenkreis ab und an auf „einen virtuellen Kaffee“ oder einen kurzen Austausch am Telefon oder per Videocall. Das trägt zu einer positiven Unternehmenskultur bei und erleichtert allen auf Dauer das gemeinsame Arbeiten. Einfach mal zum Hörer greifen!

Tipp 3 – Prokrastination vermeiden!

Hybrides Arbeiten kann dazu führen, dass unliebsame Arbeiten immer weiter vor sich hergeschoben werden. Hier hilft „Selbstüberlistung“. Zum Beispiel durch konkretes einplanen der unliebsamen Aufgabe in den Kalender (vielleicht verbunden mit etwas, was eh ansteht „nach dem daily meeting, mache ich sofort …), oder durch das Setzen eines Timers „15 Minuten mache ich xyz, danach etwas anderes“, oder die unliebsame Aufgabe in viele kleine Einzelschritte zu zerlegen und diese dann Stückfür Stück umzusetzen. Und wenn gar nichts geht: eine Viertelstunde spazieren gehen, im Garten arbeiten, die Küche aufräumen – wenn der Körper sich bewegt, wird auch der Geist beweglicher!

Tipp 4 – Pausen machen!

Niemand steht im Türrahmen, um Sie zur gemeinsam Mittagspause abzuholen, in der eignen Küche trifft man auch niemanden um einen kurzen Austausch beim Kaffee holen zu haben…

Viele neigen dazu, im Homeoffice einfach durchzuarbeiten: Anrufe, Chats und Mails werden beantwortet, Projekte bearbeitet und alles vor dem Bildschirm.

Das so auf Dauer nicht gesund. Bildschirmarbeit empfinden viele als anstrengend für die Augen, manchmal ist die Körperhaltung auch nicht ergonomisch. Und natürlich braucht auch der Geist ab und an eine Pause, um weiter produktiv zu sein.

Also: Auch im Homeoffice Pausen einplanen. Und zwar weg vom Bildschirm – gerne auch als Bewegungspause. Und am besten mit einem Kalendereintrag wie z.B. „Mittagspause“, damit die Kollegen*innen wissen, dass Sie jetzt nicht erreichbar sind.

Leistungsfähig sein und bleiben heißt eben auch Pausen einplanen!

Tipp 5 – Feierabend konkret planen und einhalten!

Fließende Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben werden oftmals als Nachteil von Homeoffice gesehen.

Hier hilft konsequente Planung. Wer im Büro arbeitet macht pünktlich Feierabend, weil die Bahn erreicht werden will, die Kollegen*innen auch Feierabend machen, auf dem Heimweg noch eingekauft werden soll etc.

Diese Anreize fehlen (manchmal) im Homeoffice. Deshalb will der Feierabend gezielt geplant und eingeläutet werden: Durch einen Kalendereintrag, ein akustisches Signal, ein „Tschüss“ im Chat an die Kollegen, das Herunterfahren und Wegräumen von Laptop etc., den Arbeitsplatz aufräumen – die Arbeitszimmertür schließen… vielleicht auch einen kurzen Spaziergang und diesen als „Heimweg“ betrachten. So kann der Feierabend auch im Homeoffice bewusst eingeläutet werden.

Fazit:

Hybrides Arbeiten erfordert eine andere Art von Zusammenarbeit, Organisation und Selbstmanagement. Mit einfachen Regeln und kleinen Änderungen des Verhaltens, kann hybrides Arbeiten für alle Beteiligten gelingen! Sie möchten Ihre Organisation / Ihr Unternehmen weiterentwickeln und begleiten lassen? Sprechen Sie mich gerne auf Möglichkeiten an. Ich bin sowohl für die Programme Potentialberatung, unternehmenswert:mensch und unternehmenswert:mensch plus, sowie für die Förderung unternehmerischen Know-Hows der BAFA akkrediert. Dies ermöglicht Ihnen unter bestimmten Voraussetzungen geförderte Beratung.

Ich freue mich über Ihre Kontaktaufnahme: info@gmk-entwicklung.de

Von |2020-10-12T15:32:28+00:00Oktober 12th, 2020|Blog|0 Kommentare

Das Delegieren und die Kontextbrücke

Eine Führungskraft möchte eine Aufgabe an einen Mitarbeitenden delegieren.

Hierzu muss die Führungskraft zuallererst einmal die Aufgabe, die sie abgeben / delegieren will klar kommunizieren & Rückfragen klären und dann muss genau bekannt sein, auf welcher Delegationsstufe abgegeben wird.

Und genau für diesen Schritt kommt die Kontextbrücke (Bernd Österreich / Claudia Schröder) ins Spiel:

Entwickelt wurde die Kontextbrücke im Zusammenhang mit kollegialer Führung. Sie verdeutlicht den Übergang eines organisationalen Ansatzes von „Führungskraft“ zu „Führungsarbeit“. Aber auch, wenn ein Unternehmen noch nicht oder nur zögerlich auf dem Weg in die Selbstorganisation unterwegs ist, oder auch wenn hybride (also klassische Führung und agiles Arbeiten gemeinsam in einem Unternehmen erfolgt) geführt wird, ist die Kontextbrücke ein wichtiges Hilfsmittel.

Aber was ist die Kontextbrücke eigentlich?

Die Kontextbrücke sieht sehr kompliziert aus, ist aber ganz einfach.

Die Vorgehensweise bei der Delegation von dauerhaften Aufgaben / Projekten ist wie folgt:

Dürfen – Die Führungskraft kommuniziert klar, welche Aufgabe / welcher Verantwortungsbereich abgegeben wird. Was genau soll gemacht werden, was gehört nicht dazu. Wie sind die Rahmenbedingungen. Auf welcher Delegationsstufe wird abgegeben.

Wollen – Will der / die Mitarbeiter/in diese Aufgabe / Verantwortung übernehmen? Manch einer zuckt jetzt vielleicht beim Lesen zusammen. Gibt es bei einer Delegation ein „Will“? Ist das nicht eine klare Anordnung, der dann Folge geleistet werden muss? Naja, so leicht ist das nicht. Das hat mit unseren menschlichen Motivationsstrukturen zu tun. Etwas, dass langfristig umgesetzt werden soll, benötigt intrinsische Motivation. Jeder delegierte Job benötigt ein Buy-in, ein „ja, mache ich“. Nur so kann ich sicher sein, dass die Aufgabe auch tatsächlich durchgeführt wird.                                                                                                                   (Wer mehr zu Motivation erfahren will dem empfehle ich mein Webinar zum Zürcher Ressourcen Modell. Nächster Start: 28.09.2020).

Kennen – Nachdem „dürfen“ und „wollen“ geklärt ist. Steht jetzt die Frage des Kennen im Raum. Was ist damit in der Kontextberücke gemeint: Hat der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin alle Ressourcen, Fähigkeiten, EDV-Zugriff etc., die nötig sind, um die Aufgabe erledigen zu können? Gibt es eine Einarbeitung? Ist Unterstützung nötig? Müssen andere Aufgaben wegfallen oder anders priorisiert werden, damit diese Aufgaben vereinbarungsgemäß übernommen werden kann? Wenn noch etwas für das „Kennen“ fehlt, muss dies jetzt organisiert werden.

Können – Der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin hat die Aufgabe übernommen und kann alle Standardfälle gut alleine bewerkstelligen. Die Verantwortung liegt aber noch bei der Führungskraft, die die Aufgabe delegiert hat. Insbesondere auch um für Rückfragen, Sonderfälle etc. ansprechbar zu sein.

Meistern – Ab jetzt liegt die Verantwortung voll umfänglich bei demjenigen, an den delegiert wurde. Komplexe, schwierige Aufgaben werden gemeistert und vielleicht auch Ideen entwickelt, die den Prozess o.ä. verbessern.

Delegieren zusammengefasst:

  • Aufgabe klar kommunizieren / Rückfragen ermöglichen. Erwartungen klären.
  • Die Delegationsstufe, auf der delegiert, präzise kommunizieren
  • Gemeinsam die Kontextbrücke anschauen. Ein „Wollen“ einholen, das „Kennen“ besprechen, beim „Können“ bei Bedarf unterstützen und sich dann über das „Meistern“ gemeinsam freuen.

So bauen Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden Stück für Stück auf, schaffen Freiräume und die Möglichkeit mitzugestalten. Perfekte Rahmenbedingungen, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.

Und jetzt?

Ausprobieren und reflektieren: Wie verbessert sich die Delegation, wenn die obigen Schritte durchgeführt werden?

Sie möchten Ihre Organisation / Ihr Unternehmen weiterentwickeln und begleiten lassen? Sprechen Sie mich gerne auf Möglichkeiten an. Ich freue mich über Ihre Kontaktaufnahme: info@gmk-entwicklung.de

Von |2020-09-07T18:28:33+00:00September 7th, 2020|Blog|0 Kommentare

Wie geht Delegieren?

Delegieren will gelernt und bewusst eingesetzt werden. Es hat nichts zu tun mit „eine Aufgabe mal im Vorbeigehen weitergeben“. Aber genau dieses Verhalten sehe ich in der Realität sehr oft. Verbunden mit Frust auf beiden Seiten.

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Von |2020-08-06T05:36:49+00:00August 4th, 2020|Uncategorized|0 Kommentare

Zuhören. Einfach nur zuhören als Basis für gelungene Transformationsprozesse

Viele von uns haben sicherlich schon unterschiedliche Methoden im Bereich der Kommunikation ausprobiert oder arbeiten aktiv damit. Klassiker wie „Kanaltheorie“, „4-Ohren-Modell“ oder auch aktives Zuhören werden den allermeisten bekannt sein. Manche haben sich vielleicht auch noch mit neueren Ansätzen, die neurowissenschaftliche Erkenntnisse einbeziehen, wie wie „embodied communication“ von Storch /Tschadcher, beschäftigt oder sammeln Erfahrungen mit Kommunikations- und Entscheidungstools in agilen Kontexten oder auf dem Weg in die Selbstorganisation.

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Von |2020-07-12T09:11:01+00:00Juli 12th, 2020|Blog|1 Kommentar

Sollten wir vielleicht zuerst mal über Nachhaltigkeit und dann über Vereinbarkeit sprechen?

Über Nachhaltigkeit insgesamt und auch über nachhaltige Vereinbarkeit?

Eigentlich wissen wir alle, dass ein Ziel wie „Alle leben gut in den Grenzen unseres Planeten“ unerreichbar ist, wenn wir Menschen so weiterleben wie in den vergangenen Jahrzehnten.

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Von |2020-07-12T08:59:43+00:00Juni 4th, 2020|Blog|0 Kommentare
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