New Work – New Mind. Führen auf Distanz.

In vielen Unternehmen ist heute noch immer Realität: die Generation Baby Boomer führt die Generation Y und zunehmend auch die Generation Z. Provokant formuliert: die Generation Selbstausbeutung führt die Generation Selbstverwirklichung. Und das in einer Arbeitswelt, in der tradierte Formen der Arbeitsorganisation und Unternehmensorganisation zunehmend in Frage gestellt werden. New Work needs New Minds – nicht nur technologisch, sondern insbesondere auch mit Blick auf Führung.

Flexible Working wird insbesondere für (junge) Wissensarbeiter mehr und mehr zu einem ausschlaggebenden Kriterium bei der Arbeitgeberwahl. Für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort – neben einer familienbewussten Unternehmens- und Führungskultur, eines der wichtigsten Kriterien und hat einen hohen Einfluss auf Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Und das ist unabhängig von der aktuellen Lebenssituation oder dem Lebensentwurf der Beschäftigten. Um den Mitarbeiter/innen den Wunsch nach mehr Selbstständigkeit, mehr Flexibilität (und sinnhaftem Arbeiten) zu ermöglichen, sind in Konzernen genauso wie im Mittelstand Lösungen gefragt. Einerseits technische – und andererseits Lösungen für Führung und Zusammenarbeit und eine lebensphasenorientierte, individualisierte Personalarbeit.

In der Theorie ganz logisch und einfach, in der Praxis ist Führen auf Distanz jedoch nach wie vor aus Sicht vieler Führungskräfte mit hohen Risiken verbunden. Kontrollverlust ist eine der wesentlichen Befürchtungen, der Verlust von Bindung an das Unternehmen oder an die Abteilung eine andere. Auch zeigen sich oftmals Befürchtungen mit Blick auf einen Produktivitätsverlust bei den Beschäftigten.

Mitarbeiterführung mit all seinen Facetten: Ziele vereinbaren (gerne so, dass die Zielverfolgung intrinsisch motiviert erfolgt), Aufgaben delegieren, kontrollieren, coachen, loben und kritisieren u.s.w. ist komplex.

Je nachdem, ob die räumliche Trennung durch Home office, einen anderen Betriebsstandort oder anderen Kontinenten bedingt ist, erfordert die Zusammenarbeit andere Kompetenzen und andere Vereinbarungen. Bei Führungskraft und Mitarbeiter/in.

Wenn Mitarbeiter und Führungskraft an einem Ort arbeiten, ist eine schnelle Kommunikation auf dem kleinen Dienstweg möglich. Abstimmungen, Aufgabenverteilung, Lob und Kontrolle kann zeitnah und persönlich erfolgen. Fehler werden schnell gesehen und können korrigiert werden. Zumindest theoretisch – wenn nicht einer von beiden gerade auf Dienstreise, im Meeting, in der Telefonkonferenz etc. ist.  Und genauso theoretisch könnte die Führungskraft schnell eingreifen, wenn sie sieht, dass etwas aus dem Ruder läuft. Aber widerspricht genau dies nicht dem Wunsch vieler Beschäftigter nach mehr Autonomie, Freiraum und Selbständigkeit?

Wie kann Führen auf Distanz so gestaltet werden, dass Führungskraft und Mitarbeiter/in gleichermaßen zufrieden sind und von der Zusammenarbeit profitieren?

Damit ein Führen auf Distanz erfolgreich und effektiv funktioniert, sollte zunächst die Infrastruktur bei allen Mitarbeitern stimmen – so sollte jeder Mitarbeiter Zugang einem Smartphone, einem Laptop und einer schnellen, stabilen Internetverbindung haben. Um Vertrauen zu Mitarbeitern aufzubauen, sollte die Kommunikation allerdings nicht nur über E-Mail oder das Telefon erfolgen: Face-to-Face Kommunikation ist der effektivste Weg Vertrauen aufzubauen. Treffen Sie sich zu einem Kick-off-Meeting oder veranstalten Sie eine Sommer- oder Weihnachtsfeier, damit die Mitarbeiter sich gegenseitig kennenlernen können und ein Wir-Gefühl entwickeln. Geben Sie ihren Mitarbeitern außerdem regelmäßig Feedback, am Besten persönlich oder notfalls in einem Telefonat. Unterstützen Sie die Eigeninitiative und Selbstverantwortung und feiern Sie Erfolge Ihrer Mitarbeiter.

Nur so kann Führen auf Distanz erfolgreich gestaltet werden.

By |2018-09-01T16:14:13+00:00September 1st, 2018|Blog|0 Comments

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